A. Gestión

La gestión, que incluye tanto liderazgo como administración, es un paso esencial en el proceso ENDE. El mismo trae aparejados cambios que deben ser ejecutados adecuadamente. Tanto liderazgo efectivo como buena gestión política son necesarios para una exitosa implementación de la ENDE. No solo se requiere eficacia en su promoción, sino eficiencia en los niveles organizativos y operativos para coordinar y gestionar el Sistema Estadístico Nacional (SEN)..

 

 

 

GESTIÓN DEL CAMBIO
El diseño e implementación de la ENDE podría requerir que se realice una serie de cambios –en la ética laboral, en mentalidades, en la cultura organizativa y las estructuras, en los procedimientos operativos, etc. Comprenderlos y gestionarlos, adoptando una actitud positiva hacia ellos incrementará las posibilidades de una exitosa ejecución de la estrategia.

En realidad, en vez de ver el cambio como una oportunidad, quienes se encuentran implicados a varios niveles tienden a resistirse, amenazando la implementación exitosa de la estrategia. El temor a fracasar en una nueva situación, la inseguridad frente a nuevas metodologías, la falta de comprensión de la necesidad de cambio, y el sentimiento de pérdida de status están entre sus causas principales. Esto es aún más visible en países en vías de desarrollo, donde los sistemas estadísticos nacionales suelen ser frágiles, vulnerables y padecer de insuficiencias de personal.

Por lo tanto, aunque la planificación adecuada del cambio mediante la identificación de áreas a mejorar y el establecimiento de metas sea sustancial, no resulta suficiente. La gestión de cambio es la gestión de personas. Se trata de lidiar con el escepticismo de aquellos que serán afectados – a quienes se debe otorgar información completa y suficiente tiempo para prepararse. Se les debería de conceder la ocasión de comentar sobre los cambios propuestos y de contribuir a la planificación. El cambio debe de ser argumentado de manera convincente. Debe de prestarse atención especial a quienes crean ser perjudicados o supongan no resultar beneficiados. A lo largo del proceso, y en todos los niveles, la gestión de cambio tendrá que ser considerada como una parte esencial de la ENDE. Los problemas frenen su desarrollo deben ser identificados y el SEN debe adoptar soluciones para avanzar exitosamente.

La gestión de cambio también requiere liderazgo efectivo. Liderazgo -el arte de motivar a un grupo de personas para actuar sobre el logro de una meta común- implica comunicar con entusiasmo, inspirar y supervisar, involucrar en una visión estratégica y planificación, y dar el ejemplo; de modo que los cambios necesarios sean anticipados y aceptados con agrado.

El proceso ENDE requiere liderazgo y gestión en diferentes niveles – nivel político, nivel organizativo y nivel operativo.

 

Nivel político
Se requiere liderazgo a nivel político para propugnar en favor de las estadísticas, para incrementar la voluntad política de desarrollarlas y utilizarlas, para asegurar que el proceso ENDE sea relevante, y para tomar o respaldar decisiones mayores (p.ej. sobre la reforma y reestructuración del SEN, revisar la legislación estadística, crear acuerdos de coordinación, e invertir en estadística). El nivel de involucramiento de las autoridades de alto nivel dependerá de los procesos de toma de decisiones de cada país. Por lo tanto, es clave identificar entre quienes formulan o toman decisiones políticas, aquellos que se encuentren interesados en las estadísticas y que estén dispuestos a propugnar la ENDE y los cambios que ésta implica, para mejorar el desarrollo estadístico del país. Esto requiere concientizar a miembros clave del gobierno acerca del papel de la estadística en la toma de decisiones.

Una vez que los promotores a nivel político hayan sido identificados, prosigue alentarlos a desarrollar su interés en los procesos ENDE. Es responsabilidad del director del SEN gestionar las relaciones e interacciones con el liderazgo político acerca del proceso ENDE, logrando que los promotores identificados asistan a por lo menos uno de los talleres y manteniendo su alto nivel de interés a través de su duración. El Director(a) del SEN deberá buscar involucrarse y participar en discusiones de desarrollo nacional. Su participación en esta etapa deberá orientarse lograr que status el sistema estadístico sea priorizado en las estrategias de desarrollo. Deberá apuntarse primordialmente al involucramiento del Ministro de Finanzas y/o Planificación, del Secretario Permanente del Ministerio de Finanzas, del Ministro responsable de las estadísticas (Ver: D. PROPUGNACIÓN) así como de los promotores del desarrollo estadístico, ya que sus instituciones se encuentran entre los principales usuarios gubernamentales de estadísticas en el país.

 

Nivel organizativo
Es necesario un liderazgo sólido a nivel organizativo. Luego de garantizar compromiso del nivel más elevado, el Director(a) del INE (instituto nacional de estadística) deberá mostrar su capacidad de conducción, asumiendo la jerarquía del proceso ENDE y empleando las habilidades de coordinación, gestión técnica y liderazgo necesarias para establecer los acuerdos institucionales que encaucen el diseño de la ENDE (Ver:  C. PREPARACIÓN).

Su tiempo y esfuerzo no solo serán necesarios en la fase de diseño, sino también en la implementación. Será entonces cuando se requieran mayores habilidades de gestión y nuevos estilos gerenciales. Es la responsabilidad permanente del Director(a) del INE asumir y ser promotor de la ENDE como un marco que podrá, si se implementa debidamente, mejorar todo el sistema y cambiar el curso del desarrollo estadístico del país. Como gestor, deberá planificar, presupuestar, asignar recursos necesarios (a través de Herramientas de Gestión de Proyectos), reconocer habilidades, delegar responsabilidades y autoridad, establecer estructuras y desarrollar procedimientos para guiar a las personas. Como líder, tendrá que establecer y comunicar dirección, desarrollar la visión y estrategias para lograrla, inspirando compromiso y entrega por parte del personal.

Una buena gestión englobará la predisposición de cambiar la cultura organizativa – o “las fuerzas inconscientes que dan forma al lugar de trabajo” – cuando fuese necesario. En particular, la ENDE deberá de ser diseñada para construir sobre aspectos culturales existentes que favorezcan la implementación de las nuevas estrategias . Aquellos que antagonicen con la propuesta, deberán ser identificados y cambiados. Nuevos conjuntos (por ejemplo, ética de trabajo) o sistemas de valores (p.ej., código de conducta) y una cultura de desempeño orientada a resultados podrían ser parte de la implementación de la ENDE, conectando a todos y a cada unidad de la organización a rasgos característicos de la estrategia. Hay diferentes técnicas disponibles para alterar la cultura de una organización incluyendo reclutamiento, capacitación, promoción y refuerzo positivo, etc.

 

Nivel operativo
Al nivel operativo, el Director(a) del INE no podrá trabajar en la ENDE a tiempo completo y deberá asignar a uno de los miembros del personal más entusiastas, capaces y experimentados para encabezar el equipo de diseño de la ENDE (“coordinador”, para actuar como “agente de cambio”, un ejemplo y estímulo para los demás). El Director(a) verificará que los Términos de Referencia del coordinador de la ENDE están bien definidos, informando frecuentemente a la Dirección, y se cerciorará de disponer del tiempo y capacidades de coordinación necesarios para monitorear las estructuras organizativas de diseño (ad-hoc y permanentes) y de consultar e informar a los principales actores involucrados. Los procesos de consulta deberán ser maniobrados de modo que se construya consenso progresivamente. Podrán contratarse servicios de consultoría para apoyar al equipo, pero de ningún modo substituirlo.

El Director del INE por lo tanto tomará aquellas decisiones fundamentales para que el equipo de diseño resulte efectivamente coordinado y operativo, relacionándose con todos los comités y grupos de trabajo (Ver: C. PREPARACIÓN). Es esencial que el equipo seleccionado pueda trabajar sobre la ENDE con pasión y creatividad. Los miembros más competentes deberían ser reasignados trabajar a tiempo completo en la ENDE, si disponen de tal flexibilidad.

Es a este nivel que la gestión del Director reviste mayor importancia, pues deberá guiar a su personal eficientemente y continuamente. Este es un paso importante para garantizar un diseño e implementación exitoso de la estrategia. Administrar gente implica tomar decisiones acerca de los recursos humanos necesarios, buscar formas de cubrir los puestos respetando el presupuesto, decidir sobre reclutamiento, orientación y capacitación de empleados, y asegurarse que tengan un buen desempeño.

El proceso ENDE es una buena oportunidad para que la dirección del INE resuelva problemas tales como un alto nivel de rotación de personal – cuestión que paraliza el funcionamiento de los institutos de países en desarrollo- y poca motivación, y encontrar soluciones mediante un enfoque adecuado de recursos humanos. El personal motivado es aún más productivo y más probable de que permanezca dentro del INE.

Aparte de los factores financieros de motivación (salarios, horas extras, bonos) también hay necesidades de autoestima que tiene que ser tomadas en cuenta. Mejorar el status de los estadísticos, o conferirles un status especial podría ayudar. Es necesario garantizar la comunicación continuada en todos los niveles y con todo el personal debería – permitiendo preguntas y comentarios; se debe alentar la innovación/diversidad de puntos de vista y responsabilidad – para crear un ambiente de trabajo atractivo.

 

En la práctica

Quién y Cuándo
El Director(a) del INE desempeña un papel fundamental, ya que el liderazgo efectivo del SEN es crítico para el diseño e implementación de la ENDE, especialmente en un sistema estadístico centralizado. La Ley de Estadística deberá proporcionar salvaguardas legales para prevenir el nombramiento y despido arbitrario del Director(a). Quien desempeñe esta función deberá ser únicamente experto(a) en estadística, sino encarnar instintos de liderazgo y gestión, y mantener buenas relaciones con el gobierno. Debe de dar el ejemplo, reflejando la imagen, integridad y profesionalismo del SEN y el INE.

Un gerente no es necesariamente un buen líder y vice-versa. Si el Director(a) del INE es un buen líder pero no puede manejar ciertos problemas, parte de la estrategia será identificar el ayudante correcto (p.ej, un director adjunto con buenas habilidades de gestión).

La gestión es una tarea esencial, que va desde la fase de diseño hasta la implementación de la ENDE.

Cómo
Los acuerdos organizativos, desarrollados en detalle en el capítulo (C. PREPARACIÓN) son un muy buen comienzo para asegurar liderazgo y estilos de gestión que sustenten la estrategia ENDE, alentando el trabajo en equipos multi-funcionales y la resolución de problemas. Luego de la fase de diseño de la ENDE, equipos permanentes con reuniones regulares pueden ser internalizados dentro del INE. Ejemplos de esto son equipos de Gestión compuestos por las gerentes de los departamentos y unidades especializadas bajo la presidencia del Director del INE equipos Departamentales compuestos por el gerente del departamento (como conductor) y Jefes de Divisiones y Secciones. Comités Permanentes y grupos de trabajo específicos pueden ser establecidos para manejar temas específicos que sean transversales a varias funciones, tales como estadísticas de comercio y estadísticas agrícolas (ver: TEMAS ESPECÍFICOS). Podría crearse una División de Planificación Estratégica a tiempo completo en el INE. Además de servir como Secretariado para la preparación de la ENDE, ella monitoreará y revisará su implementación. 

El Director(a) deberá aplicar los principios de la gestión basada en resultados al diseño de la ENDE y gestionar su implementación con indicadores de desempeño (p.ej. satisfacción del usuario, apoyo a políticas nacionales, gobernabilidad…) y con un plan de informes, monitoreo y evaluación (Ver: E. MONITOREO, EVALUACIÓN,INFORMES).

Una buena comprensión de los principios de motivación será necesaria – participación (los miembros del personal deberán ser involucrados en la toma de decisiones y en los asuntos que los afectan directamente); comunicación (es importante que conozcan el contexto en el cual trabajan para que lo comprendan y se sientan incentivados); reconocimiento (si reciben reconocimiento por su trabajo serán más proclives a continuar esforzándose), y autoridad delegada (realza la posición del personal, contribuye al desarrollo individual). El Director(a)del INE deberá considerar esto cuando apruebe programas de motivación del personal.

El cambio no lleva a mejoras inmediatas, ya que nuevos procedimientos deben desarrollarse y probarse; se deben obtener nuevos recursos, etc. “Victorias rápidas” por lo tanto, añadirán credibilidad a las decisiones de un proceso donde no se pueden esperar mejoras inmediatas. Los éxitos tempranos, por lo tanto, no sólo deberán ser premiados (internamente) si no también promovidos (externamente) a lo largo de la evolución del proyecto.