A. Gestionando

Gestionar, lo cual implica tanto liderazgo como administración, es un paso clave permanente en el proceso – un proceso que trae cambios que deben ser adecuadamente manejados. Por lo tanto, se requiere liderazgo efectivo y buena gestión a nivel político, con paladines eficientes de la ENDE, pero también en los niveles organizativos y operativos, con un Sistema Estadístico Nacional (SEN) bien manejado y coordinado, todo dirigido a una ENDE exitosa.

 

 

 

GESTIONANDO EL CAMBIO
El diseño e implementación de la ENDE podría requerir que se haga un número de cambios – cambios en ética de trabajo, mentalidades, cultura organizativa y estructuras, procedimientos para hacer cosas, etc. Comprender y gestionar estos cambios y adoptar una actitud positiva hacia ellos incrementará las posibilidades de una exitosa implementación de la estrategia

En realidad, más que verse como una oportunidad positiva, el cambio es frecuentemente resistido por las personas involucradas en varios niveles y esta resistencia es una amenaza a la implementación exitosa de la estrategia. El temor a fracasar en una nueva situación, inseguridad frente a nuevas metodologías, falta de comprensión de la necesidad de cambio, y el sentimiento de pérdida de status están entre las causas principales de la resistencia al cambio. Esto es más cierto aún en países en vías de desarrollo donde los sistemas estadísticos nacionales son con frecuencia frágiles, vulnerables y con insuficiente personal.

Por lo tanto, mientras que planificar adecuadamente para el cambio a través de una clara identificación de las áreas a ser mejoradas y un juego realista de las metas deseadas es importante, no es suficiente. La gestión de cambio es la gestión de personas. Tiene que ver con el escepticismo de aquellos que serán afectados - ellos deberán recibir información completa y suficiente tiempo como para prepararse en forma efectiva. La gente debería tener oportunidad de comentar sobre los cambios propuestos y contribuir a la planificación. Debe proponerse una razón convincente para el cambio. Se deberá dar atención específica a quienes creen que no se beneficiarán del cambio o perderán a causa de el. A través de todo el proceso y en todos los niveles, la gestión de cambio tendrá que ser considerada como una parte esencial de la ENDE. Los temas que están frenando el desarrollo de la ENDE deberían ser identificados y las soluciones deben ser adoptadas por el SEN para moverse hacia adelante en forma efectiva.

También se requiere liderazgo efectivo para la gestión de cambio. Liderazgo -el arte de motivar a un grupo de personas para actuar sobre el logro de una meta común- implica comunicar con entusiasmo, inspirar y supervisar, involucrar en una visión estratégica y planificación, y dar el ejemplo para anticipar y aceptar de buena manera los cambios necesarios.

El proceso ENDE requiere liderazgo y gestión en diferentes niveles – nivel político, nivel organizativo y nivel operativo.

 

Nivel político
Se requiere liderazgo a nivel político para promulgar en favor de la estadística, para crear mayor voluntad política para desarrollar y utilizar estadísticas para asegurar que el proceso ENDE sea relevante, y para hacer o apoyar decisiones mayores, p.ej. sobre la reforma y reestructuración del SEN, revisar la legislación estadística, crear acuerdos de coordinación, e invertir en las estadísticas. El nivel de involucramiento de las autoridades de alto nivel dependerá de los procesos de toma de decisiones de cada país. Por lo tanto, es clave identificar a los tomadores de decisiones o de políticas quienes tengan el suficiente interés en las estadísticas y que estén dispuestos a promulgar la ENDE y los varios cambios que ésta implica, para mejorar el desarrollo estadístico del país. Esto requiere la sensibilización hacia el rol de la estadística en la toma de decisiones con respecto a miembros claves del gobierno.

Una vez que los paladines a este nivel hayan sido identificados, deberán ser alentados para que desarrollen su interés en los procesos ENDE. Es responsabilidad del director del SEN gestionar relaciones e interactuar con el liderazgo político sobre el proceso ENDE, logrando que los paladines identificados asistan por lo menos a uno de los talleres ENDE, y lograr que mantengan alto interés a través de todo el proceso. El Director(a) del SEN deberá buscar involucrarse y participar en discusiones de desarrollo nacional. Su participación en esta etapa deberá dirigirse a conferir un status prioritario al desarrollo del SEN en las estrategias de desarrollo. Deberá haber un enfoque hacia involucrar en forma primaria al Ministro de Finanzas y/o Planificación, al Secretario Permanente del Ministerio de Finanzas, al Ministro a cargo de estadísticas (Ver: D. PROMULGANDO / Defendiendo) así como a los paladines de desarrollo estadísticos ya que sus agencias están entre los principales usuarios gubernamentales de estadísticas en el país

 

Nivel organizativo
Hay necesidad de fuerte liderazgo a nivel organizativo. Luego de que el compromiso al más alto nivel haya sido asegurado, el Director(a) del SEN deberá mostrar fuerte liderazgo y tomar la ENDE como un proceso clave y utilizar la apropiada coordinación, gestión técnica y habilidades de liderazgo como para establecer los acuerdos institucionales necesarios para el diseño de la ENDE (Ver:  C. PREPARACIÓN).

Los requerimientos de su tiempo y esfuerzos no solamente tienen que ver con la etapa de diseño; serán necesarios también en la etapa de implementación de la ENDE cuando se requieran mayores habilidades de gestión y nuevos estilos de gerenciamiento. Es la permanente responsabilidad del Director(a) del SEN asumir y ser paladín de la ENDE como un marco que podrá, si se implementa debidamente, mejorar todo el SEN y cambiar el curso del desarrollo estadístico del país. Como gestor, deberá planificar, presupuestar, asignar recursos necesarios (a través de Herramientas de Gestión de Proyectos), reconocer habilidades, delegar responsabilidades y autoridad, establecer estructuras y desarrollar procedimientos para guiar a las personas. Como líder, tendrá que establecer y comunicar dirección, desarrollar la visión y estrategias para lograrla, inspirando compromiso y entrega por parte del personal.

La buena gestión incluirá la predisposición de cambiar una cultura organizativa particular – o “las fuerzas inconscientes que dan forma al lugar de trabajo” – cuando fuese necesario. En particular, el diseño de la ENDE deberá buscar construir sobre aspectos de una cultura existente que apoya las nuevas estrategias propuestas. Aquellos aspectos de la cultura existente que son antagonistas a la estrategia ENDE propuesta, deberán ser identificados y cambiados. La implementación ENDE podría involucrar la creación de un nuevo juego de valores (por ejemplo, ética de trabajo) sistema de valores (p.ej., código de conducta) y una cultura basada en desempeño que se enfoca en resultados y conecta a todos y cada unidad en la organización a los rasgos únicos de la estrategia. Hay diferentes técnicas disponibles para alterar la cultura de una organización incluyendo reclutamiento, capacitación, promoción y refuerzo positivo, etc.

 

Nivel operativo
Al nivel operativo, el Director(a) del SEN no podrá trabajar en la ENDE a tiempo completo y deberá nombrar a uno de sus más entusiastas y capaces miembros sénior del personal para ser la cabeza del equipo de diseño de la ENDE (coordinador ENDE, para actuar como “agente de cambio”, un ejemplo y estímulo para los demás). El Director(a)(se asegurará que los Términos de Referencia del coordinador de la ENDE están bien definidos, incluyendo informes frecuentes a la Dirección, y que el/ella tengan el tiempo necesario y capacidades de coordinación como para monitorear las estructuras organizativas de diseño (adhoc y permanentes) y de mantener a todas los actores claves consultados e informados. Los procesos de consulta deberán ser manejados de forma de construir consenso progresivamente. Podrán contratarse servicios de consultoría para apoyar al equipo pero no para substituirlo.

El Director del SEN por lo tanto tomará aquellas decisiones claves que llevará a un equipo de diseño ENDE bien coordinado y operativo, relacionados a todos los comités y grupos de trabajo (Ver: C. PREPARACIÓN). También es importante que el equipo seleccionado pueda trabajar en la ENDE con pasión y creatividad. Los muy buenos miembros del personal que estarían disponibles para trabajar a tiempo completo en la ENDE deberían ser reasignados a la ENDE.

Aquí es donde el rol de gestión del Director del SEN es más importante aún. El/ella tendrá que manejar a su personal eficientemente y continuamente, un paso importante para asegurar un diseño e implementación exitoso de la estrategia. Gestionar gente involucra decidir las necesidades de personal, cómo llenar posiciones dentro de un presupuesto, reclutamiento, orientación y capacitación de empleados, y asegurarse que su desempeño sea bueno.

El proceso ENDE es una buena oportunidad para que la dirección del SEN resuelva problemas tales como un alto nivel de rotación de personal – un tema paralizante en oficinas de estadísticas en países en desarrollo- y poca motivación, y encontrar soluciones adecuadas a través de un enfoque adecuado de recursos humanos. El personal motivado es aún más productivo y más probable de que permanezca dentro del SEN.

Aparte de los factores financieros de motivación (salarios, horas extras, bonos) también hay necesidades de autoestima que tiene que ser tomadas en cuenta. Mejorar el status de los estadísticos, o crear un status especial para ellos podría ayudar. La comunicación continuada en todos los niveles y con todo el personal debería estar asegurada – permitiendo preguntas y comentarios; se debe alentar la innovación/diversidad de puntos de vista y responsabilidad – para crear un ambiente de trabajo atractivo.

 

En la práctica

Quién y Cuándo
Ya que el liderazgo efectivo del SEN, incluyendo la OEN (oficina nacional), es crítico para el diseño e implementación de la ENDE a través de todo el Sistema Estadístico Nacional que el Director del SEN tenga un rol fundamental a jugar, en particular en un sistema estadístico centralizado. La Ley de Estadística deberá proporcionar salvaguardas legales para prevenir el nombramiento y despido arbitrario del Director(a) del SEN. El o ella no solo deberán ser expertos en estadística, sino también deberán ser gestores instintivo se incorporar capacidades de liderazgo, manteniendo así buenas relaciones con el gobierno. El Directora(a) del SEN debe dar el ejemplo, reflejando la imagen, integridad y profesionalismo del SEN y las Oficinas Nacionales.

Un gerente no es necesariamente un buen líder y vice-versa. Si el Director(a) del SEN es un buen líder pero no puede manejar ciertos temas, parte de la estrategia será identificar la persona correcta que lo ayude (p.ej, un director adjunto con buenas habilidades de gestión).

La gestión es una tarea permanente, que va desde la fase de diseño hasta la implementación de la ENDE.

Cómo
Los acuerdos organizativos, desarrollados en detalle en el capítulo (C. PREPARACIÓN) son un muy buen comienzo para asegurar liderazgo y estilos de gestión que sustenten la estrategia ENDE, alentando trabajo de equipo transversalizados en funciones y resolución de problemas. Luego de la fase de diseño de la ENDE, equipos permanentes con reuniones regulares pueden ser internalizados dentro del SEN tales como equipos de Gestión que comprenden a las cabezas de los departamentos y unidades especializadas bajo la presidencia del Director del SEN; equipos Departamentales, compuestos por la Cabeza del Departamento (para presidir) y Jefes de Divisiones y Secciones; Comités Permanentes y grupos de trabajo específicos pueden ser establecidos para manejar temas funcionales transversales específicos, tales como estadísticas de comercio y estadísticas agrícolas (ver: TEMAS ESPECÍFICOS). Podría crearse una División de Planificación Estratégica a tiempo completo en el SEN, como una función continuada. Aparte de servir como Secretariado para la preparación de la ENDE, ésta monitoreará y revisará su implementación. 

El Director(a)deberá aplicar los principios de la gestión basada en resultados al diseño de la ENDE y gestionar su implementación con indicadores de desempeño (p.ej., satisfacción del usuario, apoyo a políticas nacionales, gobernabilidad…) y con un plan de informes, monitoreo y evaluación (Ver: E. MONITOREO, EVALUACIÓN,INFORMES).

Una buena comprensión de los principios de motivación será necesaria – participación (el personal deberán estar involucrado en la toma de decisiones y en los asuntos que los afectan directamente); comunicación (es importante que el personal conozca el contexto en el cual ellos trabajan para que lo comprendan y se sientan incentivados); reconocimiento (si los miembros del personal reciben reconocimiento por el trabajo hecho estarán inclinados y motivados a trabajar con más ahínco), y autoridad delegada (realza la posición del personal, contribuye al desarrollo personal). El Director(a)del SEN deberá tener estos factores en mente cuando apruebe programas para motivar al personal.

El cambio no lleva a mejoras inmediatas ya que se debe desarrollar y probar nuevos procedimientos; se debe obtener nuevos recursos, etc. “Victorias rápidas” por lo tanto, añadirán credibilidad a las decisiones de un proceso donde no se pueden esperar mejoras inmediatas. Los éxitos inmediatos, por lo tanto, no sólo deberán ser premiados (internamente) si no también promovidos (externamente) a lo largo de la evolución del proyecto.