Implementación

La implementación es la ejecución, realización y gestión del plan de acción diseñado para la ENDE para que ésta se materialice en la realidad. Durante la fase de implementación la ENDE cambia de su forma inicial de ideas y palabras hacia acciones, proyectos específicos (p. ej.,desempeño de una encuesta adicional, modernización del sitio web, redacción de una nueva ley, construcción de un nuevo edificio…) y nuevas tareas, además de las actividades regulares tales como el índice de precios al consumidor. La implementación debería estar al centro de las preocupaciones de aquellos involucrados en el diseño de la ENDE para poder asegurar su éxito.

Se ha observado que muchas estrategias formuladas de forma efectiva fracasan porque la capacidad de ejecutar una estrategia no ha sido tomada en cuenta en forma correcta en la fase de diseño. La capacidad de implementar una estrategia debería impulsar la fase de diseño y limitar la amplitud de los objetivos.

Para que la implementación tenga lugar exitosa y eficientemente, debería ser bien planificada (Ver: PREPARANDO PLANES DE ACCIÓN). La implementación debe estar basada en un plan de acción bien diseñado y, al mismo tiempo debería tener un grado de flexibilidad para poder reaccionar y adaptarse rápidamente a situaciones inesperadas. Durante el diseño de los planes de acción, la capacidad de implementar debería ser una preocupación constante.

La implementación de una ENDE se supone que sea una actividad continua. Cuando se está diseñando una nueva ENDE es muy probable que la actual ENDE todavía esté bajo implementación. Adicionalmente, algunas actividades podrían todavía continuar siendo implementadas a través del siguiente período de implementación ENDE. La implementación es una actividad diaria que involucra a todos y que tiene lugar en todos los pasos de desarrollo de la ENDE.

Es probable que los países que han implementado una primera ENDE hubieran establecido una estructura de gobernabilidad para su SEN; la implementación de una ENDE entonces es impulsada por el sistema de gestión estratégica de la gobernanza del SEN.

 

PRINCIPIOS DEIMPLEMENTACIÓNDE LA ENDE

1.    Revisar la consistencia y factibilidad del plan de acción

La fase de implementación requiere de un plan de acción consistente y robusto. Como se ha mencionado (Ver: PREPARANDO PLANES DE ACCIÓN) se necesita un plan de acción detallado y completo para el primer año de la ENDE. Esto será cierto repetidamente para cada año, no solamente para el primero, como es requerido por un enfoque de programación rigurosa. La mayor parte de las fallas observadas en los países donde se han adoptado ENDEs están conectadas muy de cerca a la falta de planes de acción, a la planificación incoherente o imprecisa, o a planes de acción que requieren capacidades fuera del alcance del SEN. Esto significa que al final del año (T-1) debería estar disponible un plan de trabajo para el año T, luego de su validación por la autoridad del SEN y consultas con los diversos actores y socios de implementación. La calidad del plan de acción anual es un elemento clave en el éxito de la implementación de la ENDE.

 

2. Promover una involucración activa de la gerencia sénior y una gobernabilidad apropiada del proceso de implementación

La responsabilidad de la implementación de laENDE debería apoyarse en la autoridad del SEN. Para dicho propósito, será nombrado un profesional de alto perfil, como el “líder de la implementación ENDE”, con la autoridad necesaria para liderar el proceso de implementación. Este profesional reportará directamente y de forma regular a la cabeza del SEN. El/ella preparará las reuniones del Comité de Dirección, informará al/la ejecutivo/a del SEN y sugerirá iniciativas cuando sean necesarias. La implementación de la ENDE debería ser la máxima prioridad para la autoridad del SEN y la gerencia superior. Deberá ser claramente comunicada a todo el personal.

Se recomienda que se implemente un Comité de Dirección, con vista a todo el proceso, involucrando a representantes de las diversas agencias (SEN, ministerios del área, otras agencias) en la implementación. El Comité podría también incluir representantes de importantes usuarios de estadísticas. El comité se reunirá de forma regular como un cuerpo consultivo (dos a tres veces por año). Debería hacerse al final del año T-1 una presentación de los logros y fracasos del año en curso y del plan de trabajo para el año T.  

 

3.    Desglose en “proyectos” más pequeños

Pequeños equipos con líderes y profesionales de todas las entidades involucradas tendrán la responsabilidad técnica de la implementación del plan de acción. Los equipos deberán basarse en los productos/resultados (“outputs”) identificados en el plan de trabajo. Esto requiere una división en el plan de acción.

Se pueden construir pequeños “proyectos” alrededor de cada producto/resultado , o alrededor de algunos pocos productos / resultados interrelacionados. Dividir la estrategia en tareas y proyectos más pequeños llevará a actividades específicas que puedan ser acometidas. Al proceder con pequeños proyectos, éstos pueden ser hechos “a medida” delos recursos humanos y financieros disponibles, y terminados de una manera oportuna.

Cada “proyecto” relacionado a productos/resultados específicos será dividido en fases relacionadas a los diversos pasos requeridos para terminarlo. 


4.    Apuntando hacia estructuras permanentes

En la misma manera en que se construyen teorías por encima de prácticas, las estructuras y enfoques deberían ser desarrollados en vista a lograr la satisfacción de temas mayores de los que se tienen en mano. Cada vez que se lanza un nuevo proyecto, el SEN debería identificar cuáles aspectos son específicos y cuáles son de un interés que podría ser común al programa general. Esto permite la definición del proyecto (o sus sub-componentes) para incluir un componente de larga duración sobre infraestructura, conocimientos, proceso el ambiente de trabajo.


5.    Maximizando el poder de los recursos humanos y las comunicaciones

Durante la implementación del proyecto el factor humano es de principal importancia. Los miembros del equipo deberán estar convencidos de la relevancia de los objetivos de todos los proyectos relacionados a la ENDE. Es importante armar una estructura de gobernabilidad con los miembros de comité indicados, para poder beneficiarse de una rica y diversa experiencia del personal.

Se necesitará un enfoque de recursos humanos para movilizar y motivar a los profesionales involucrados en la implementación de la ENDE. Una pobre movilización es una de las explicaciones de los fracasos observados en aquellos casos donde se hizo una evaluación.

Un enfoque de comunicación activo y regular es necesario. La información sobre la cual se toman decisiones debería ser proporcionada a los empleados en forma clara y oportuna. Debe alentarse mayor interacción entre los diversos componentes del SEN y los diferentes empleados involucrados.

 

6.    Documentación, evaluación, monitoreo y ajustes

La documentación y evaluación ambos juegan roles importantes en asegurar la calidad de un programa y en informar a la gerencia. La documentación es un componente clave del mantenimiento de la calidad así como de una gestión de riesgos sólida. Al mismo tiempo que establece definiciones claramente, también permite que el programa estadístico evite depender de la capacidad experta de un individuo dado, y es una forma de transferir el conocimiento adquirido y necesario para mantener los programas. La documentación puede estar en una variedad de formatos (documento, documento formal, actas, directrices, procedimientos, etc.) y sobre varios aspectos (conceptos, métodos, procesos, propósito de métodos utilizados) de un programa. La documentación es también un importante insumo para el proceso de evaluación.

Las medidas de evaluación deberían definirse al comienzo mismo de los proyectos con vista a utilizarlas no simplemente para informar sobre el proyecto, sino más bien para ayudar a llevaral proyecto en la dirección correcta. Las medidas de evaluación pueden ser cuantitativas (número de tasas, porcentajes) o cualitativas (Ver: EVALUACIÓN M&E).

Según la evolución de los proyectos en el tiempo, en muchas instancias necesitarán ser ajustados con frecuencia en base al conocimiento adquirido. Tal reorganización del proyecto no es una señal de fracaso y más bien es una señal de que la información recién adquirida está siendo utilizada para adaptarse al contexto cambiante. Un fuerte proceso de monitoreo proporcionará la información necesaria para alimentar el proceso de ajuste.

En la práctica

  La implementación de la ENDE puede ser llevada a cabo a través de varias fases distintas: preparación, ejecución; evaluación.

Pasos de Implementación ENDE

A. FASE DE PREPARACIÓN

La fase de preparación a se gurará que los diferentes aspectos del plan de acción estén debidamente organizados.

Paso A.1: Confirmar recursos

Una vez que una persona ha sido identificada como líder de la implementación de la ENDE, su rol debería ser detallado y reconocido. La persona debería estar a cargo de planificación de proyectos, coordinación de las actividades, y ser responsable por los resultados. El tipo y número de recursos humanos necesarios para ejecutar las actividades deberán ser identificados. La disponibilidad de empleados con las capacidades correctas dentro del marco de tiempo del proyecto necesita ser confirmada. Los recursos financieros, tanto en salarios y otros, también necesitan ser confirmados por la gerencia superior para asegurar que el proyecto tendrá suficientes fondos a través del tiempo asignado para lograr que se complete.

Paso A.2: Establecer gobernabilidad

Debería establecerse una estructura de gobernabilidad para supervisar el progreso a través de la duración del proyecto. Por ejemplo, podría haber necesidad de un comité directivo, compuesto de miembros sénior de gerencia, para supervisar todos los proyectos relacionados a la ENDE, y proporcionar dirección estratégica. La amplitud del plan de acción también determinará qué otros niveles de gobernabilidad podrían ser necesarios. La división en pequeños “proyectos” podría simplemente requerir gerentes de proyecto conectados al líder de implementación ENDE, o a un pequeño equipo que promueva la participación de las entidades involucradas. En cualquier caso, todos los comités y equipos deberían tener un mandato preciso con los roles de sus miembros claramente definidos. La frecuencia de reunión para cada comité debería ser establecida en este punto.

Paso A.3: Organice actividades

Debe prepararse una lista de todas las actividades y tareas requeridas para lograr el resultado final de cada producto o “proyecto”. En este punto, es útil evaluar si cualquier actividad puede tomarse prestada de procesos ya establecidos en otros departamentos dentro del SEN o en otras agencias asociadas. En base a las limitaciones financieras y de recursos humanos, podría necesitarse una priorización de actividades. Algunas actividades que son menos esenciales a los logros del proyecto podrían ser disminuidas o pospuestas. La responsabilidad de la ejecución de cada actividad listada en el cronograma de actividades debería ser asignada a un equipo o miembro de equipo en particular. Las dependencias entre actividades deberían ser identificadas de modo que las diversas actividades puedan ser ordenadas secuencialmente y puestas en un cronograma. Algunas actividades podrían necesitar ser ejecutadas en orden secuencial ya que el resultado de una actividad será necesitado para iniciar la otra. Otras actividades sin dependencias podrán ser llevadas a cabo en paralelo, siempre que hubieran suficientes recursos disponibles.

Paso A.4: Armar herramientas de medición y documentación

Para poder monitorear el progreso y éxito de las actividades, se debe definir indicadores mensurables. Los indicadores deberán ser seleccionados para ser (EMLRT) Específicos, Mensurables, Logrables (realistas) Relevantes, de Tiempo fijo. Un protocolo programado de informes sobre estos indicadores debería ser establecido, por ejemplo a través de informes mensuales/trimestrales/anuales.Con la debida documentación y monitoreo regular, la gerencia podrá hacer ajustes a los proyectos cuando se los requiera (es decir, en términos de finanzas, tiempo, enfoque, etc.) y seguir en buen camino hacia la meta.

Paso A.5: Evaluar riesgos y preparar una estrategia de mitigación

La buena planificación también incluye seria consideración de riesgos. Los riesgos deberían listarse y evaluarse en términos de la probabilidad de que ocurran (baja, mediana, alta probabilidad), y en términos del impacto que pueden tener sobre los resultados del proyecto (impacto bajo, mediano, alto). Cada riesgo debería tener una estrategia de mitigación para disminuir la probabilidad de ocurrencia e impacto, si se llega a materializar.

Paso A.6: Establecer estrategia comunicacional

El éxito de un proyecto también depende de la buena comunicación (Ver: PROMULGACIÓN/DEFENSA) .Debe prepararse una estrategia de comunicación para asegurar que todos los miembros del equipo estarán enterados del progreso, cambios y temas emergentes que conciernen a todas las actividades. Esto puede incluir distribución de informes de avance, actas, información sobre hitos logrados, etc. 

 

B. FASE DE EJECUCIÓN

La fase de ejecución es la fase más larga de la implementación ya que es la fase en la cual el “trabajo del proyecto” se lleva a cabo.

Paso B.1: Monitore el progreso con regularidad

Las actividades necesarias para un producto/resultado o “proyecto” deberán ser monitoreadas regularmente para asegurar que estén encaminadas con respecto al logro de sus objetivos. El progreso deberá ser monitoreado a través de reuniones o informes regulares. Los indicadores identificados en el Paso B.4 pueden ser medidos sobre una base regular. El monitoreo también deberá incluir una revisión regular de los gastos presupuestarios para asegurar que el presupuesto se mantiene dentro de sus límites financieros. El cronograma de actividades deberá ser también monitoreado en forma regular para confirmar que las actividades han sido completadas dentro de su tiempo asignado, o si es que cualquier retraso podría impedir los resultados.

Paso B.2: Comuníquese

La gerencia superior, comités de gobernabilidad y miembros del equipo deberán ser informados regularmente sobre el progreso o retrasos del proyecto. La buena comunicación asegurará que el plan de acción sea implementado fluidamente. Por ejemplo, se pueden distribuir informes que resumen progreso a la gerencia superior, mientras que las decisiones de aspectos más técnicos pueden ponerse a disposición electrónicamente para consulta con los miembros del equipo.

Paso B.3: Resuelva temas

Los temas deberán ser resueltos en cuanto aparezcan ya que podrían impactar sobre más de una actividad y afectar el cronograma del proyecto. Temas más importantes podrán ser llevados a los comités de gobernabilidad para consejos estratégicos. 

 

C. FASE DE EVALUACIÓN

Poco después de que el proyecto hubiera terminado, los actores claves deberían ser consultados para lograr percepciones sobre qué cosas estuvieron bien y qué podría haberse hecho en forma diferente. Estas lecciones aprendidas deberían ser documentadas ya que proporcionarán insumos útiles para futuros proyectos.

Paso C.1: Recolecte retroalimentación

Una vez que los productos/resultados hubieran sido completados, es importante recolectar la retroalimentación de los actores claves sobre los diferentes componentes. Este ejercicio podría tomar la forma de una discusión informal de grupo o cuestionarios individuales, y deberían ocurrir poco después de que las actividades hubieran sido completadas. La retroalimentación debería mencionar lo que fue bien, lo que no funcionó bien, y sugerencias para mejorar. Debería cubrir todas las dimensiones de la implementación (incluyendo planificación , comunicación, gestión, etc…).

Paso C.2: Documente

Debe prepararse un breve documento para resumir los resultados del ejercicio de retroalimentación. Las lecciones aprendidas siempre son información útil para los gerentes y proporcionan buenos insumos para la siguiente versión de la ENDE.