A. Management

Le Management, qui intègre également le leadership, est une préoccupation permanente capitale dans le processus de la SNDS. La SNDS entraîne en effet des changements qui doivent être gérés de manière adéquate. Un leadership efficace et une bonne gestion sont donc essentiels au niveau politique, avec des champions efficaces de la SNDS, mais aussi au niveau organisationnel et opérationnel, avec un Système Statistique National bien géré et coordonné, afin de favoriser la réussite de la SNDS.

 

 

 

GESTION DU CHANGEMENT
L’élaboration et la mise en œuvre de la SNDS nécessitent souvent une série de changements dans l’éthique de travail, dans l’état d’esprit, la culture et les structures organisationnelles, les manières de faire, etc. Comprendre et gérer ces changements et adopter une attitude positive vis-à-vis d’eux augmentera les chances de succès de la mise en œuvre de cette stratégie.

En réalité, au lieu d’y voir une opportunité, les personnes impliquées à différents niveaux opposent le plus souvent une résistance au changement, ce qui compromet la réussite de la mise en œuvre de la stratégie. La crainte de l’échec dans une situation nouvelle, le sentiment d’insécurité face aux nouvelles méthodologies, le manque de clairvoyance face à la nécessité du changement, le sentiment de perte de statut sont parmi les principales causes de cette résistance au changement. Cette situation est d’autant plus marquée dans les pays en développement où les systèmes statistiques nationaux sont souvent fragiles, vulnérables et souffrent d’un manque de moyens humains.

Par conséquent, une bonne planification du changement, identifiant clairement les améliorations à apporter et fixant une série d’objectifs réalistes est importante, mais elle n’est pas suffisante. La gestion du changement relève de la gestion des personnes. Tout l’enjeu consiste à gérer le scepticisme des personnes affectées par ce changement : il convient de les informer pleinement et de leur donner le temps nécessaire pour se préparer efficacement. Les personnes concernées doivent avoir l’occasion d’émettre des commentaires sur les changements proposés et de participer à la planification. Un plaidoyer convaincant pour le changement doit être proposé. Il convient de prêter une attention particulière aux personnes qui estiment qu’elles n’ont rien à gagner, ou qu’elles ont tout à perdre du changement. Tout au long du processus, et à tous les niveaux, la gestion du changement devra être considérée comme une composante essentielle de la SNDS. Les problèmes qui ralentissent le déroulement du projet doivent être identifiés et des solutions adoptées pour avancer efficacement.

Un leadership efficace est également nécessaire à la gestion du changement. Le leadership - l’art de motiver un groupe de personnes pour agir à la réalisation d’un but commun – implique de communiquer avec enthousiasme, d’animer et de superviser les équipes, de les mobiliser autour d’une vision et d’une planification stratégique, de leur montrer l’exemple, afin qu'elles anticipent et acceptent les changements nécessaires.

Le processus de la SNDS nécessite un leadership et une gestion à différents niveaux – au niveau politique, au niveau organisationnel et au niveau opérationnel.

 

Niveau politique
Le leadership au niveau politique est nécessaire pour assurer la promotion des statistiques, pour renforcer la volonté politique de développer et d’utiliser les statistiques, pour garantir que le processus de la SNDS est approprié, et pour prendre ou pour endosser les décisions majeures (par exemple les décisions liées à la réforme et à la restructuration du SSN, pour réviser la législation en matière de statistique, pour créer des accords de coordination, et pour investir dans les statistiques). Le niveau d’engagement des responsables politiques de haut niveau dépendra des processus de prise de décision dans chaque pays. Il est donc capital de trouver des responsables politiques ou des décideurs de haut niveau qui s’intéressent suffisamment aux statistiques et qui soient désireux de promouvoir la SNDS et les différents changements qu’elle implique pour améliorer le développement général des statistiques dans le pays. Cela nécessite d'informer certains membres clés du gouvernement sur le rôle de la statistique dans la prise de décision.

Une fois que les champions à ce niveau ont été identifiés, il convient de les encourager à faire porter leur intérêt sur l'ensemble des processus de la SNDS. Il incombe généralement au directeur de l’INS de gérer les relations et d’assurer l’interface avec le leadership politique au sujet du processus de la SNDS, de convier le(s) champion(s) identifié(s) aux ateliers de la SNDS et d’entretenir un degré élevé d’intérêt tout au long du processus. Le Directeur de l’INS doit chercher à s’impliquer et à participer aux discussions sur le développement national. Sa participation à ce stade doit viser à conférer au développement du SSN une position clef dans la stratégie de développement national. Les efforts doivent se concentrer principalement sur le ministre des Finances et/ou du Plan, et leurs cabinets, et sur le ministre en charge de la statistique (cf. D. PROMOTION) qui doivent être encouragés à jouer un rôle majeur dans la promotion du développement statistique dans la mesure où leurs administrations sont parmi les principales utilisatrices de statistiques dans le pays.

 

Niveau organisationnel
Un leadership fort est nécessaire au niveau organisationnel. Une fois obtenu l’engagement au plus haut niveau, le Directeur de l’INS doit faire preuve d’une forte capacité de leadership. Il doit faire de la SNDS un processus clé, et utiliser les compétences appropriées en matière de coordination, de gestion technique et de leadership pour assurer la mise en place des dispositions institutionnelles nécessaires à l’élaboration de la SNDS (cf. C. PRÉPARATION).

Il devra consacrer du temps et de l’énergie non seulement pour la phase d’élaboration, mais aussi lors de la mise en œuvre de la SNDS, au cours de laquelle de nouvelles compétences et de nouveaux styles seront nécessaires en matière de management. Il incombe en permanence au Directeur de l’INS d’internaliser et de promouvoir la SNDS en tant que cadre permettant, s’il est correctement mis en œuvre, d’améliorer le SSN tout entier et réorienter le développement de la statistique du pays. En tant que responsable, il lui faudra planifier, budgétiser, affecter les ressources nécessaires (au moyen d’outils de gestion de projets), reconnaître les compétences, déléguer des responsabilités et de l’autorité, établir les structures et concevoir les procédures permettant de guider les hommes ; en tant que leader, il lui faudra établir une orientation et la communiquer, concevoir une vision et les stratégies pour la réaliser, suscitant l'engagement et l'implication des agents.

Si nécessaire, cette bonne gestion se traduira par une ouverture au changement de la culture organisationnelle – c'est-à-dire « des forces inconscientes qui façonnent le milieu de travail ». En particulier, l’élaboration de la SNDS doit viser à capitaliser les aspects d’une culture existante propres à favoriser la mise en place des nouvelles stratégies proposées. Les aspects de la culture existante qui sont incompatibles avec la SNDS proposée doivent être identifiés et changés. La mise en œuvre de la SNDS peut conduire à l'adoption de nouvelles valeurs (ex. : éthique de travail), de systèmes de valeurs (ex. : code de conduite) et d’une culture axée sur la performance et sur les résultats, faisant le lien entre chaque personne et chaque unité au sein de l’organisation et aux fondements de la stratégie. Différentes techniques sont disponibles pour modifier la culture d’une organisation, notamment le recrutement, la formation, la promotion, le renforcement positif, etc.

 

Niveau opérationnel
Au niveau opérationnel, le Directeur de l’INS a peu de chances d’être en mesure de travailler à plein temps à la SNDS.  Il doit donc sélectionner un des dirigeants de l’INS parmi les plus enthousiastes pour diriger l’équipe chargée de l’élaboration de la SNDS (poste de coordinateur de la SNDS, devant agir comme « facteur du changement », servir d’exemple et encourager les autres). Le Directeur veillera à ce que les termes de référence du coordinateur de la SNDS soient bien définis et qu’ils prévoient un reporting fréquent au Directeur. Le coordinateur de la SNDS doit disposer du temps et des compétences nécessaires pour assurer la coordination et le suivi des structures organisationnelles (ad hoc et permanentes). Il devra également veiller à ce que l'ensemble des principales parties prenantes soient consultées et informées. Les processus de consultation doivent être gérés de manière à parvenir progressivement à un consensus. Des services de consultation peuvent être sollicités pour seconder l’équipe, mais sans qu’ils se substituent à elle.

Le Directeur de l’INS prendra donc ces décisions clés qui permettront d’assurer la coordination de l’équipe chargée de l’élaboration opérationnelle de la SNDS, en lien avec l'ensemble des comités et groupes de travail (cf. C. PRÉPARATION). Il importe également que l’équipe sélectionnée soit capable de travailler avec passion et créativité sur la SNDS. Les membres les plus compétents disponibles pour le faire doivent être réaffectés pour travailler à plein temps à l’élaboration de la SNDS.

C’est à ce niveau que le rôle de manager du Directeur de l’INS revêt toute son importance. Il devra gérer les agents de manière efficace et continue, une étape importante pour réussir l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie. La gestion des hommes implique de prendre des décisions concernant les moyens humains nécessaires, sur le moyen de pourvoir les postes en respectant le budget, de recruter, orienter et former les employés, et de s’assurer qu’ils remplissent leur fonction de manière satisfaisante.

Le processus de la SNDS offre l’occasion au Directeur de l’INS de gérer des problèmes tels que le niveau élevé de renouvellement au sein de l’effectif – un problème paralysant dans les instituts de statistique des pays en développement - et le manque de motivation, et de trouver des solutions à travers une gestion appropriée des ressources humaines. S’ils sont motivés, les employés sont plus productifs et ont plus de chances de rester au sein de l’INS.

Au-delà des facteurs financiers de motivation (salaires, heures supplémentaires, avantages en nature), les besoins en termes d’estime de soi doivent également être pris en compte. L’amélioration du statut des statisticiens ou la création d’un statut qui leur soit propre pourraient s’avérer utiles. Il convient de communiquer en continu à tous les niveaux et avec tous les agents – en encourageant les questions, les commentaires ; l’innovation et la diversité des points de vue et la gestion responsable – afin de créer un environnement de travail globalement attrayant.

 

Dans la pratique

Qui et quand
Un leadership efficace de l’INS étant capital pour l’élaboration et la mise en œuvre de la SNDS dans le Système Statistique National tout entier, le Directeur de l’INS a un rôle fondamental à jouer, particulièrement dans le cadre d'un système statistique centralisé. La Loi statistique doit apporter des garanties juridiques pour empêcher la nomination ou le licenciement arbitraires du Directeur de l’INS. Au-delà de son expertise en statistiques, il doit être un manager et un leader talentueux, et entretenir de bonnes relations avec le gouvernement. Le Directeur de l’INS doit donner l’exemple et personnifier l’image d’intégrité et de professionnalisme de l’INS et du SSN.

Un manager n’est pas nécessairement un bon leader et vice-versa. Si le directeur de l’INS est un bon leader mais qu’il ne sait pas gérer certains problèmes, un aspect de la stratégie consisterait à identifier une personne pouvant le seconder efficacement (ex. : un directeur adjoint ayant de bonnes compétences en gestion).

La gestion est une tâche permanente, qui s’étend depuis la phase d’élaboration jusqu'à la mise en œuvre de la SNDS.

Comment
Les dispositions organisationnelles présentées en détail dans la partie C. PRÉPARATION sont un très bon point de départ pour promouvoir des styles de leadership et de gestion favorables à la SNDS, encourageant un travail d’équipe collaboratif et tourné vers la résolution des problèmes. Après la phase d’élaboration de la SNDS, des équipes permanentes se réunissant régulièrement peuvent être internalisées au sein de l’INS. Ce sont, par exemple, des équipes de gestion composées des chefs des départements et des unités spécialisées sous la présidence du Directeur de l’INS ; des équipes composées des responsables des divisions et des sections du département présidées par le chef de département. Par ailleurs, des comités permanents et des groupes de travail spécifiques peuvent être mis en place pour assurer des tâches transversales spécifiques, telles que les statistiques du commerce et les statistiques agricoles (cf. QUESTIONS SPÉCIFIQUES). 

Le Directeur de l’INS doit prendre en compte les principes de gestion axée sur les résultats pour l’élaboration de la SNDS et gérer sa mise en œuvre au moyen d’indicateurs de performance (ex. : satisfaction des utilisateurs, soutien aux politiques nationales, gouvernance…). Il doit également utiliser un plan de reporting, de suivi et d’évaluation (cf. E. SUIVI, ÉVALUATION ET REPORTING).

Une bonne compréhension des ressorts de la motivation sera nécessaire – participation (les personnels doivent être impliqués dans la prise de décision et dans les questions qui les concernent directement) ; communication (si les agents ne savent pas ce qu’on attend d’eux, ils manifesteront très peu d’intérêt) ; reconnaissance (si les agents reçoivent de la reconnaissance pour le travail accompli, ils seront enclins et motivés à accentuer leurs efforts) ; délégation de l’autorité (valorise les employés, contribue à leur développement personnel). Le Directeur de l’INS doit tenir compte de ces facteurs dans l’approbation des programmes destinés à motiver les personnels.

Les améliorations induites par le changement n’apparaissent pas immédiatement, car de nouvelles procédures doivent être développées et testées, les ressources doivent être obtenues, etc. À cet égard, des mesures à effet rapide (« quick wins ») renforceront la crédibilité des décisions lorsqu’un processus a peu de chance de produire des améliorations immédiatement perceptibles. Les réussites rapides doivent non seulement être récompensées (en interne), mais aussi mises en avant (à l’extérieur) tout au long du processus.