C. Budgétisation et financement

Le financement des activités statistiques est une préoccupation permanente des responsables du système statistique national (SSN). Il doit être pris en considération tout au long du processus d’élaboration et de mise en œuvre d’une Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS). La stratégie de levée de fonds doit veiller à ce que les sources de financement, avec leurs exigences spécifiques, contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques fixés au niveau national.
 
Durant la phase d’évaluation, il convient de procéder à une analyse des anciens mécanismes de financement en tenant compte des aspects suivants : sources, continuité du soutien, montants, activités couvertes, types d’instrument de financement et conditions particulières de gestion des fonds. Cette évaluation permettra d’identifier les partenariats les plus propices dans l’optique de la réalisation des objectifs du SSN. 

À la lumière des conclusions de l’évaluation, de nouveaux objectifs et résultats visés sont fixés. Un plan d’action couvrant l’ensemble des activités à accomplir durant la période de validité de la SNDS est par ailleurs préparé. Ce plan d’action s’accompagne d’un calendrier et d’un budget, établi sur la base du chiffrage des activités. Il convient de procéder à une réévaluation du paysage des bailleurs de fonds potentiels. À chaque activité doit correspondre une source de financement (domestique, externe ou mixte). 

 

NATURE DES DÉPENSES À FINANCER ET SOURCES DE FINANCEMENT ; ET CHIFFREMENT (ÉVALUATION DES COÛTS)
 
Nature des dépenses concernant la SNDS
Au sein du SSN, plusieurs aspects doivent être pris en compte pour produire des statistiques pertinentes, actuelles, fiables et accessibles à long terme et, ainsi, faciliter la prise de décisions. Les aspects suivants sont examinés : ressources (physiques, humaines, monétaires, juridiques), compétences et connaissances (processus de production de statistiques, cadres d’assurance de la qualité, maîtrise des données, par ex.), management (coordination entre les services de statistique nationaux, planification stratégique, par ex.), gouvernance (relations avec les milieux politiques, par ex.) et incitations (légitimité des statistiques officielles, par ex.).

Une amélioration de chacun de ces aspects passe par l’élaboration de plans d’actions, comprenant des activités stratégiques et induisant des dépenses supplémentaires. Le budget de la SNDS doit inclure les coûts d’exploitation, les coûts générés par les activités actuelles du SSN et l’investissement supplémentaire requis pour mettre en œuvre les activités stratégiques.

Chiffrement

Une fois la SNDS définie et les objectifs fixés, les coûts d’exploitation et l’investissement supplémentaire nécessaire doivent être chiffrés pour la période couverte par le plan d’action. On obtient ainsi un scénario « complet ». Il convient de procéder à un chiffrage initial du coût des activités actuelles au niveau de chaque service du SSN, précisant les activités déjà financées pour la période (Union africaine, 2012).  Cette estimation servira de base pour l’élaboration d’un scénario de référence pour le budget de la SNDS, établi à partir des budgets individuels et tenant compte des financements prioritaires (activités « clés », « stratégiques » et « visées »). Une attention particulière doit être accordée dans ce cadre à l’harmonisation des méthodes de chiffrage des plans d’action de la SNDS, tout particulièrement dans les pays où le système statistique est décentralisé.

Le classement en activités « clés », « stratégiques » et « visées » permet aussi d’établir un scénario intermédiaire, entre le scénario de référence et le scénario dit « complet ». Cela facilite la recherche de fonds supplémentaires et la réalisation des objectifs fixés par la stratégie (par exemple, si l’extension de l’utilisation des registres administratifs dans les statistiques officielles revêt une importance « stratégique » pour le SSN, alors que l’amélioration de la maîtrise des données fait partie des aspirations « visées », les fonds doivent prioritairement être affectés à la première activité). Les coûts supplémentaires découlant de la mise en œuvre de la SNDS doivent être chiffrés « aux niveaux des activités de coordination et des systèmes de production statistique dans les organes publics » (Union africaine, 2012 : 26).

L’estimation finale des coûts inscrits au budget doit comprendre l’évaluation de la rentabilité des activités passées et la formulation de mesures destinées à améliorer cet aspect (sélection d’autres fournisseurs, par ex.). Avant de soumettre le budget final, il convient de déterminer la probabilité de réalisation de toutes les activités chiffrées au cours de la période, en tenant compte des ressources humaines disponibles et d’autres facteurs contraignants.

L’absence de priorisation des activités et de planification des délais nécessaires pour les accomplir risque de mettre à mal le plan d’action. Il est donc primordial de prendre le temps de l’analyse et de consacrer du temps et des ressources à cette tâche.

 
 
STRATÉGIES DE FINANCEMENT ET RECHERCHE DE FINANCEMENT

Les activités prévues par les plans d’action de la SNDS peuvent être financées par des ressources nationales (ou internes) ou par des sources externes. Généralement, les deux sont combinées. Les coûts d’exploitation sont généralement financés par des ressources nationales. Le recours à des fonds externes peut se justifier en cas d’investissement supplémentaire (élaboration de nouveaux outils, formations et amélioration des ressources humaines, développement des infrastructures).

Pour mobiliser les fonds substantiels nécessaires à une mise en œuvre réussie de la SNDS, l’équilibre entre les ressources nationales et externes doit être garanti par le gouvernement, en tenant compte des priorités du SSN, des capacités de financement du secteur public et des alternatives offertes par les coopérations bilatérales et multilatérales. Il s’agit donc de définir une stratégie de financement combinant de façon « optimale » plusieurs sources de financement, qui permette de répondre aux besoins du SSN. Cela implique également de trouver un équilibre entre les fonds non liés et les fonds liés (affectés à un projet ou une activité spécifique).

La part des ressources nationales consacrée aux activités statistiques varie considérablement d’un pays à l’autre et d’une période à l’autre. Dans la majorité des pays les moins avancées, la part du financement issue de sources externes excède très largement celle des sources nationales. La dépendance vis-à-vis de fonds externes doit cependant être analysée sous un angle critique, dans la mesure où ces fonds sont généralement liés et associés à des coûts de reporting élevés  Les cadres axés sur les résultats attendus, qui accompagnent souvent les sources de financement externes, sont parfois définis pour une courte période et privilégient ainsi les projets à court terme aux retombées immédiates.

Une stratégie de financement doit reposer sur des décisions prises au plus haut niveau de l’État. Pour que ces décisions favorisent le financement de la SNDS, elles doivent être alignées sur le plan de développement national (PDN), ceci afin d’optimiser la coordination entre l’ONS et les autorités de planification. Le développement d’un SSN est avant tout une question politique.  C’est une mission régalienne de l’État, qui doit décider quelle part des ressources nationales sera consacrée aux activités statistiques, et si oui ou non le développement du système se fera en partie en recourant à des prêts à moyen et long terme.

La stratégie de financement de la SNDS doit être définie très tôt, si possible dès la fin de l’évaluation du SSN. Les résultats de cette évaluation doivent être partagés avec les partenaires techniques et financiers, afin de disposer d’une base de discussion solide avant et pendant l’élaboration du plan d’action de la SNDS. Ces discussions ont plus de chances d’aboutir si l’État a clairement fixé la part des ressources nationales qu’il prévoit d’affecter au financement de la SNDS du pays. À ce stade, une très bonne connaissance des sources de financement externes est requise. 

Une stratégie de financement doit être axée sur l’obtention de fonds d’aide au développement, du moins pendant la période couverte par la SNDS. Pour promouvoir une planification à long terme, il convient de privilégier les versements échelonnés sur les paiements uniques globaux. Il est primordial de miser sur les bons partenaires, surtout lorsqu’ils sont externes, non seulement pour mobiliser les ressources financières requises, mais pour soutenir la réalisation des objectifs de la SNDS. La stratégie de financement doit aussi inclure un plan de communication avec les services compétents, car « une bonne circulation de l’information est la clé de la réussite » (Statistics Norway, 2013 : 5).

« La communication est cruciale pour le bon déroulement du projet. Tous les acteurs doivent faire le maximum pour contribuer à une bonne circulation de l’information, au sein des deux institutions, comme entre celles-ci. La communication est l’un des facteurs déterminants de l’amélioration de la transparence du projet. Elle contribue ainsi à la limiter les malentendus généraux et d’ordre culturel. » (Statistics Norway, 2013 : 47).

1. Gestion des parties prenantes et des bailleurs de fonds

Il existe plusieurs mécanismes d’amélioration de la communication entre les services de financement, d’une part, et les responsables de la mise en œuvre et de la coordination de la SNDS, d’autres part. S’agissant de bailleurs de fonds internationaux, les cadres basés sur les résultats sont généralement utilisés pour le suivi des progrès d’un projet de développement. Pour les gouvernements nationaux, la Banque mondiale recommande l’utilisation de cadres de dépenses à moyen terme (CDMT).

Un CDMT « comprend une enveloppe financière globale fixée au sommet par les services centraux, des discussions à la base pour l’estimation des coûts présents et, à moyen terme, des options de politique publique et, enfin, un processus d’ajustement des coûts et des ressources disponibles » (Banque mondiale, 2013b). Il constitue aussi un ensemble cohérent d’objectifs, de programmes de dépenses publiques et d’outils de mesure de performance. Il est possible à tout moment d’équilibrer les ressources et les dépenses pour atteindre un objectif pré-établi. En général, une distinction est faite entre CDMT global et CDMT sectoriel, ce dernier étant établi par les services ministériels qui en ont la gestion. Dans le cadre de la mise en œuvre d’une SNDS, un CDMT sectoriel peut être défini à des fins statistiques, en vue de l’exécution d’un plan d’action englobant les activités à accomplir par tous les services statistiques publics, indépendamment de leur ministère de tutelle Il n’existe que peu d’exemples concrets de CDMT dans les pays en développement. On compte cependant des exceptions (Philippines, par ex.). Le statut technique et politique élevé conféré aux CDMT par les institutions de Bretton Woods et les Ministères des finances encourage à persévérer en vue d’inclure la SNDS et son coût dans un CDMT.

Les cadres basés sur les résultats représentent « la logique sous-jacente à la méthode poursuivie pour réaliser l’objectif de développement d’un projet. Pour y parvenir, la chaîne de résultats d’une intervention est convertie en indicateurs mesurant le degré de transformation des intrants en activités et produits spécifiques, ainsi que le taux d’utilisation de ces produits par la population cible concernée comme résultats attendus du projet. » (Banque Mondiale, 2013a : 1).

Si les cadres basés sur les résultats peuvent fournir le suivi détaillé d’un projet statistique, « l’objectif ultime de toute activité statistique est la production de données et d’informations. Et les attentes qui en résultent sont que ces données généreront des résultats positifs, explicitement rattachés aux intentions qui les sous-tendent, telles qu’informer, formuler et suivre des politiques et leurs effets, mener des recherches (université, gouvernement, ONG et commerce), etc. Ces résultats seront alors suivis d’impacts, sur la croissance, la pauvreté, le bien-être, l’environnement, etc. » (Round, 2012: 12).

À l’avenir, une bonne stratégie serait de suivre et de communiquer les objectifs et les résultats intermédiaires obtenus par le SSN pour la période de financement. Une telle approche permettrait de passer de certains objectifs spécifiques (une enquête spécifique par ex.) à des objectifs plus larges (le développement de statistiques environnementales, par ex.) générant à terme des résultats (la maîtrise de la statistique par la population ou l’utilisation des statistiques dans les processus décisionnels).

[1]

2.                

Évaluation des sources nationales de financement

Les ressources nationales destinées au financement des activités statistiques proviennent du budget de l’État. Si les instituts nationaux de statistique (INS) ont généralement un budget propre, il n’en va pas de même des services statistiques sectoriels, dont les ressources se confondent souvent avec celles des unités dont elles dépendent. Il est donc difficile, voire impossible, d’estimer le montant des crédits alloués dans le budget de l’État aux services statistiques sectoriels. Pour faire face à cette difficulté, il peut être utile de préparer chaque année un budget intégrant les besoins de l’ensemble du SSN (ONS et autres producteurs de données officielles).

Pour les ONS, il appartient aux unités chargées des affaires administratives et financières de préparer chaque année, sous l’autorité du directeur, un projet de budget en respectant les différentes étapes du calendrier d’élaboration du budget de l’État. Les recrutements de personnel devront être pris en compte.

En général, les ressources du budget de l’État dédiées au système statistique officiel augmentent difficilement plus vite que le PIB du pays concerné pendant une très longue période, quelle que soit la priorité accordée par le gouvernement au développement de son système statistique. L’une des solutions pour augmenter la disponibilité des fonds axés sur les activités statistiques consisterait à réformer l’organisation des départements ministériels qui viennent appuyer l’organisme statistique central, afin de leur offrir une meilleure visibilité et d’obtenir un budget adapté et propre.
Pour ce qui les concerne, les offices nationaux de statistique (ONS) disposent d’une autonomie de gestion (une tendance qui semble se développer, notamment en Afrique) et devraient envisager de signer des contrats de service public avec l’État, qui leur garantissent un volume déterminé à l’avance de ressources financières sur plusieurs années. En échange, les ONS s’engageraient à livrer des produits statistiques bien définis. Enfin, ces ONS doivent exploiter pleinement la possibilité offerte par leur statut d’effectuer des prestations rémunérées pour des tiers, tout en veillant à ne pas s’écarter de leur mission de service public.

 

Dans le cas d’un service statistique sectoriel sans budget propre, il revient au responsable de plaider pour une prise en compte des besoins de son service lors de la préparation du projet de budget.

 

Le budget de l’État est voté chaque année par le Parlement. Pour les dépenses d’investissement, des programmes d’investissement public sur deux années ou plus sont par ailleurs élaborés. Pour les besoins de la gestion axée sur les résultats, les budgets-programmes se généralisent. Enfin, d’autres outils comme les cadres de dépenses à moyen terme (CDMT) sont également mis en place.

 

Dans les pays en développement, plus particulièrement en Afrique, au début du millénaire, la préparation de CDMT a été privilégiée, avec une gestion axée sur les résultats pour le développement, d’où une amplification des activités de planification sous-jacentes aux « documents de stratégie de réduction de la pauvreté » (DSRP). Une préférence similaire a été donnée à l’aide budgétaire qui s’est développée depuis et qui est fortement encouragée par la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide.

Sources externes 

Avant de recourir à un financement international, il est important d’évaluer le paysage des bailleurs de fonds potentiels, les modalités applicables, leurs intérêts et leurs priorités, ainsi que leurs mécanismes de reddition des comptes. Une bonne stratégie de levée de fonds passe par une étude du cadre général et par l’analyse des points de convergence entre priorités nationales et priorités des bailleurs de fonds, avant toute proposition, l’objectif étant de faire le moins de concessions possible lors des négociations.

 

i.      

Types de bailleurs de fonds

Très peu de pays ont recours à des prêts pour financer leur SNDS, même quand les conditions sont très favorables. À titre d’exemple, lors de la mise en œuvre de sa SNDS 2004-2009, la stratégie de financement du Burkina Faso se fondait sur une combinaison de ressources provenant du budget national, de dons sous forme d’aide projet ou d’aide programme, et sur un prêt STACAP à taux concessionnaire de la Banque mondiale.

De leur côté, les partenaires techniques et financiers ont progressivement éprouvé le besoin d’améliorer leur stratégie de financement afin de mieux répondre aux besoins croissants des pays en développement. La majorité des donneurs bi- et multilatéraux disposent de cadres de programmation de leur aide au développement : Fonds européen de développement, UNDAF, Banque Africaine de Développement, par ex. L’appui au développement de la statistique par le biais du financement de la SNDS peut être mentionné dans le contexte de ces cadres de programmation.

La promotion du financement de la statistique lors des réunions des groupes de discussion et de concertation compte, mais n’est pas suffisante. Les engagements pris par les bailleurs de fonds en amont et en aval doivent faire l’objet d’un suivi et être concrétisés, au bénéfice de projets pertinents que le gouvernement aura à présenter dans l’avenir. Les activités de plaidoyer doivent être permanentes, utiliser les canaux disponibles, comme les groupes de partenaires techniques et financiers impliqués dans le développement de la statistique (voir l’exemple du Mali) (voir D. PROMOTION).

La coopération Sud-Sud est de plus en plus pertinente pour les pays en développement qui mettent en œuvre leurs stratégies de production de données statistiques. La dernière enquête sur le développement des capacités (PARIS21, 2018) révèle que pour les pays du « Sud », la coopération Sud-Sud s’avère une source de financement pertinente dans le cadre de l’amélioration des capacités de leurs SSN, pour des questions relatives à l’intégration de sources de données et de technologies nouvelles, comme pour l’amélioration de la ventilation des données.

Outre les sources de financement externes traditionnelles, l’élargissement de l’écosystème de données permet d’envisager d’autres partenaires. Les possibilités en matière de collecte de données se sont multipliées dans plusieurs pays pour inclure de nouveaux domaines, notamment les statistiques selon le genre et la cartographie géospatiale. Cela concerne plus particulièrement les fondations, qui commencent à prendre une part active dans le financement d’initiatives liées aux données. La Fondation Bill & Melinda Gates et la Fondation William & Flora Hewlett dominent cet effort, avec des engagements respectifs de 13,2 et 3 millions USD en 2016 (PARIS21, 2017).

Plusieurs pays envisagent de recourir à des partenariats public-privé (PPP) comme source de financement de leurs activités statistiques (PARIS21, 2018). Le secteur privé comprend des entreprises privées, mais aussi des organisations universitaires et non-gouvernementales. En général, les PPP ne sont pas des sources de financement en soi, mais favorisent la réduction des coûts tout en augmentant la fréquence et le niveau de détail de la collecte de données. « Bien que les cas de PPP réussis soient rares, les exemples étudiés montrent que le secteur privé a la volonté de coopérer avec des tiers, dans la mesure où leurs exigences en matière de confidentialité sont respectées. » (Robin, Klein et Jütting, 2016 : 25).

ii.      

Modalités de financement  

Compte tenu des ressources limitées que les pays en développement consacrent aux activités statistiques, la mise en œuvre des SNDS reste largement tributaire des ressources extérieures. Le financement des activités statistiques par les partenaires techniques et financiers peut prendre diverses formes : l’aide projet, l’aide programme, l’aide budgétaire générale, l’aide budgétaire sectorielle.

L’aide projet 

 

 

 

L’aide programme

L’aide projet consiste en la mise à disposition, par un bailleur de fonds, de ressources destinées exclusivement à financer totalement ou partiellement une opération statistique (enquête ou recensement), ou encore une activité axée sur le renforcement des capacités (par exemple, la formation ou le renforcement des ressources humaines). 

L’aide programme peut cibler le développement d’un secteur d’activité autre que la statistique (la santé, l’éducation, l’agriculture, par exemple) tout en réservant une partie des fonds à la statistique.

L’aide budgétaire 

Consiste à mettre à la disposition du budget de l’État des ressources financières destinées à aider ce dernier à atteindre des objectifs de développement précis, qui peuvent être d’ordre général, comme l’amélioration de la gouvernance (aide budgétaire générale), ou d’ordre sectoriel (aide budgétaire sectorielle). 
  

Fonds communs (ou « basket funds ») 

Dans le cas d’un fonds commun, plusieurs bailleurs de fonds acceptent de mettre leurs ressources financières en commun pour faciliter la gestion d’un projet d’envergure (réalisation d’enquêtes nationales et de recensements, par exemple). Un fonds commun peut être mis en place pour mettre en œuvre la SNDS (cas du Rwanda). La création du fonds commun implique généralement la signature d’un accord ou d’un protocole d’accord entre le gouvernement, d’un côté, et les donateurs concernés, de l’autre. Ces documents comportent les règles de procédure : les objectifs à atteindre et les résultats attendus, les contributions respectives, les mécanismes de gestion et de décaissement des fonds, le système de suivi, d’évaluation, de reddition des comptes et d’audit, etc. La gestion du Fonds peut être confiée d’un commun accord à l’un des donateurs ou à l’organisation statistique centrale du pays, sous la supervision d’un comité de pilotage.

Fonds de développement de la statistique

Des instruments spécifiques de financement ont été mis en place au niveau multilatéral. C’est le cas du Trust Fund de la Banque mondiale pour le renforcement des capacités statistiques, qui finance, sous forme de dons, l’élaboration de SNDS ou d’autres activités de renforcement des capacités statistiques. Le programme STATCAP de la Banque mondiale est destiné au financement de la mise en œuvre des SNDS par des prêts à très faible taux d’intérêt. Plus récemment, la Statistics for Results Facility (système statistique axé sur les résultats) a été créée pour aider les pays qui disposent d’une SNDS adoptée et partiellement financée, à bénéficier de dons pour sa mise en œuvre. Un premier groupe de pays pilotes a ainsi pu profiter de financements substantiels.  Enfin, depuis l’adoption de la Charte africaine de la statistique en 2009, quelques pays africains ont décidé de mettre en place des fonds de développement de la statistique (qui ne sont cependant pas encore opérationnels). Ces fonds peuvent revêtir plusieurs formes : mise en place d’un compte d’affectation logé au Trésor public et géré selon les règles de la comptabilité publique ; création d’un établissement public à caractère administratif de taille modeste pour gérer les fonds mis à disposition par l’État sous forme de subventions, voire de recettes affectées, ainsi que les contributions des bailleurs de fonds qui acceptent de participer à l’alimentation de tels fonds.

 

La préférence donnée à une méthode de financement plutôt qu’à une autre dépend de la capacité du pays concerné à lever des fonds, du type de projet et des mécanismes les plus efficaces pour le suivi des performances et un développement durable. Les anciens programmes le prouvent...

iii. 

Faire coïncider les priorités

Depuis le début des années 2000, de nombreux pays en développement ont élaboré et mis en œuvre des « documents de stratégie de réduction de la pauvreté » (DSRP) avec le soutien de la communauté internationale. Plusieurs d’entre eux sont passés à l’étape suivante, à savoir la production de plans de développement nationaux (PDN). Dans les pays les moins avancés, les DSRP et les PDN constituent désormais le cadre de référence régissant l’élaboration des politiques et des stratégies, ainsi que l’intervention des partenaires techniques et financiers. Ces documents définissent les priorités, les objectifs opérationnels et les résultats attendus, mais aussi les activités à mener et les indicateurs à produire, conformément aux principes d’une gestion axée sur les résultats. Ces stratégies comprennent des indicateurs de succès qui doivent être régulièrement suivis et évalués par les décideurs, de manière à donner un statut prioritaire aux statistiques dans le cadre de la stratégie de développement, et à reconnaître la place de la SNDS au sein de cette stratégie.

À moins que les statistiques ne représentent un domaine de développement à part entière, il convient d’inclure dans la liste des priorités des DSRP, les principales activités décrites dans les plans d’action de la SNDS, avec les coûts et le calendrier correspondants. Cela facilitera la recherche de financement du développement de la statistique au moment de la préparation et du déroulement des groupes de discussion et de concertation visant à trouver les fonds permettant de réaliser le DSRP. La stratégie de développement mondial doit être étroitement imbriquée dans les SNDS. Malheureusement, ce lien est souvent absent.

 

iv.  

Benchmarking

Avant d’opter pour une stratégie de financement, chaque pays doit procéder à une comparaison approfondie des pratiques en vigueur dans d’autres pays. C’est valable notamment pour la contribution de l’État au financement du SSN. Lorsque les SNDS sont conçues pour répondre aux besoins du gouvernement national, définis dans les PDN (voir exemple du Rwanda, des Philippines et de l’Éthiopie ci-dessous), les donateurs ont une vision plus claire des priorités nationales. Il leur est ainsi plus facile de s’aligner sur ces priorités. Parallèlement, une utilisation plus intense réclame un financement national plus élevé.

La Palestine a augmenté sa part de financement national « de 40 % en 1994 à 75 % en 2017 » (PARIS21, 2017). Au Rwanda, « pour la première SNDS, le NISR a puisé 96 % des ressources nécessaires auprès du gouvernement et de partenaires de développement (NISR 2014). Le fonds commun (constitué du soutien du ministère britannique du développement international, L’UE et la Banque mondiale) a contribué à hauteur de 44 % du total, tandis que le gouvernement en a financé 29 %, qui ont été affectés aux coûts récurrents d’exploitation (NISR 2009) », (Sarwar, Samman and Greenhill, 2017: 11).

Dans le cas des Philippines, le SSN est principalement financé par des ressources nationales (dépenses publiques) mobilisées dans le cadre des SNDS et CDMT successifs, grâce aux liens étroits entre le bureau exécutif et le développement de la SNDS : « L’ordre exécutif N° 121 ordonne que le PSDP [programme de développement de la statistique aux Philippines] requière l’approbation du président des Philippines par le biais d’une proclamation présidentielle pour devenir un texte légal et exécutoire. » (Sarwar, Samman and Greenhill, 2017: 14). De même, en Éthiopie, « le gouvernement a assuré la majorité du financement de la première SNDS ($ 32,6 millions), alors que les partenaires de développement et les organisations non-gouvernementales ont contribué à hauteur de $ 10,27 millions » (CSA, 2009). (Sarwar, Samman et Greenhill, 2017 : 17)

En pratique

Les modalités de gestion des ressources et des dépenses qu’elles doivent couvrir varient selon les sources et les mécanismes de financement. Ces deux aspects sont successivement abordés ici. 

Comment ?
La gestion des financements de source nationale et des dépenses y relatives est régie par les règles de la comptabilité publique. Les décaissements de fonds sont gérés par les services du Trésor public, tandis que la gestion des dépenses obéit aux procédures définies pour les finances publiques et notamment au code des marchés publics.

Pour les financements de sources extérieures, les modalités de gestion varient selon les bailleurs et les mécanismes de financement mis en place. Dans le cas de l’aide projet et de l’aide programme, la gestion des ressources peut être confiée en totalité ou en partie à une entité externe autonome ou implantée à l’intérieur de l’institution bénéficiaire. Les règles et procédures de gestion sont fixées par le bailleur. Selon leur complexité et le degré de maîtrise de celles-ci par les gestionnaires nationaux, les chronogrammes définis seront plus ou moins bien respectés.

Comme son nom l’indique, l’aide budgétaire est versée au budget de l’État bénéficiaire. La Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement adoptée en 2005 recommande aux bailleurs de définir leur aide conformément aux priorités fixées par les bénéficiaires eux‑mêmes et d’utiliser les procédures internes de ces derniers. Ils doivent donc harmoniser leurs interventions. Les décaissements de l’aide budgétaire sont souvent soumis à des conditions, dont le non-respect peut avoir des conséquences négatives pour les activités statistiques qui seraient financées dans ce cadre.

Quant aux « fonds communs », ils peuvent être gérés comme un Trust Fund ou comme une composante de l’aide budgétaire globale.

Quelles que soient les modalités de la gestion des financements de source extérieure, une bonne connaissance des cycles de programmation de l’aide des différents bailleurs de fonds par les responsables des services statistiques publics et/ou de la SNDS est nécessaire pour profiter de ce type de financement au maximum et en temps utile.

 

Difficultés rencontrées et solutions 

Dans beaucoup de pays en développement, les résultats obtenus en matière de financement de la mise en œuvre des SNDS sont décevants, ce qui explique que plusieurs activités inscrites dans les plans d’action n’aient pu être réalisées dans les délais prévus. Deux grands facteurs expliquent ce constat : i) le caractère peu réaliste des plans d’action, qui prévoient un trop grand nombre d’activités eu égard aux ressources humaines disponibles ; ii) l’absence d’une stratégie de plaidoyer et d’une véritable stratégie de financement. 

Idéalement, la stratégie de financement d’une SNDS doit être discutée aussitôt après l’adoption du rapport de diagnostic et durant l’élaboration des stratégies, bien avant la définition des plans d’action. Une fois les plans d’action approuvés par le gouvernement, les statisticiens s’attellent à organiser une table ronde des bailleurs de fonds. À ce jour, peu de ces tables rondes ont pu être organisées. Les rares qui l’ont été ont connu des résultats mitigés, les bailleurs étant plus intéressés par les documents de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP). Un lien étroit entre DSRP/PDN et SNDS favorise la visibilité des SNDS et facilite la mobilisation de ressources par les donateurs. 

Une autre difficulté rencontrée en lien avec le financement des activités statistiques réside dans les faiblesses du système de suivi et d’évaluation des SNDS. La période couverte par une SNDS (trois à cinq ans, voire plus) est trop longue pour permettre à l’administration de prendre des engagements financiers précis. Il est donc important d’élaborer des programmes statistiques nationaux annuels qui feront régulièrement l’objet de rapports de mise en œuvre (cf. MISE EN ŒUVRE). De tels programmes, bien que dérivés des plans d’action de la SNDS? ne devront retenir que les activités déjà financées ou susceptibles de trouver un financement au cours de l’année sous revue. À cet égard, un groupe de partenaires techniques et financiers en appui à la statistique constitue un cadre approprié pour réunir ou compléter les financements déjà disponibles, issus de ressources nationales ou extérieures, tout en permettant un dialogue suivi sur le développement statistique avec les décideurs nationaux. L’expérience relativement concluante du Mali peut ici être citée en exemple (voir exemples de bonnes pratiques ci-dessous).

 

Conclusion
Avec des ressources humaines inadaptées, les difficultés rencontrées pour financer et budgéter des activités statistiques figurent parmi les principales entraves à la mise en œuvre de la SNDS. Un accent particulier doit être mis sur les points suivants :

i) Nécessité de disposer d’une stratégie de financement réaliste ;

ii) Articulation appropriée entre SNDS et plans de développement nationaux ;

iii) Contrôle rigoureux des stratégies de financement, des cadres de programmation et des procédures de décaissements des bailleurs ;

iv) Importance de la promotion permanente de la mobilisation de fonds ;

v) Suivi, évaluation et rapport sur les performances financières du plan d’action, considérés comme partie intégrante du système général de suivi, d’évaluation et de reporting de la SNDS.

vi) Examen détaillé des possibilités offertes par les nouvelles procédures de financement (aide budgétaire notamment), sans perdre de vue les restrictions et les contraintes à respecter.

Il faut admettre que la synchronisation des plans de la SNDS avec chacun des cycles de programmation des bailleurs pose de sérieuses difficultés. L’obtention d’un accord à une demande formelle peut prendre un à deux ans, plusieurs mois s’écoulant avant que les fonds soient disponibles. 

Un engagement politique fort en faveur de la SNDS et un SSN plus performant doivent conduire à une part plus importante du budget financée par l’État, ainsi qu’à plus d’indépendance vis-à-vis des donateurs. La préparation d’une nouvelle SNDS devrait viser une augmentation de la part des activités statistiques financées sur ressources nationales.