A. Gestão

Gestão, que implica liderança e gestão, é um passochavepermanenteno processoda ENDE- um processo quetraz a mudançaquetem de ser geridade forma adequada.A liderança eficaze boa gestãosão, portanto,necessárias a nívelpolítico, com os campeõesda ENDEeficientes, mas também a nívelde organização e funcionamento, com umSistema EstatísticoNacional (SNE) bem gerido ecoordenado, visando uma ENDEde sucesso.

 

 

 

GESTÃO DE MUDANÇA
A concepção e implementação da ENDE pode exigir que uma série de mudanças sejam feitas - mudanças na ética de trabalho, mentalidades, cultura e estrutura organizacional, procedimentos em fazer as coisas, etc. Compreensão e gestão destas mudanças e adopção de uma atitude positiva em relação às mudanças irão reforçar as possibilidades de sucesso na implementação da estratégia.

Na realidade, em vez de ser vista como uma oportunidade positiva, a mudança é mais frequentemente rejeitada por pessoas envolvidas em vários níveis e essa resistência é uma ameaça para a implementação da estratégia de sucesso. O medo do fracasso em uma nova situação, a insegurança, quando confrontada com novas metodologias, a falta de compreensão da necessidade de mudança, e sentimento de perda de qualidade estão entre as principais causas para a resistência à mudança. Isto é tanto mais verdade nos países em desenvolvimento, onde os sistemas estatísticos nacionais são muitas vezes frágeis, vulneráveis, e há escassez de pessoal.

Portanto, emborao planeamento da mudança de forma correcta através da identificação clara das áreas a serem melhoradas e um conjunto realista de objectivos desejados seja importante, mas não é suficiente. A gestão da mudança é sobre gestão de pessoas. É sobre como lidar com o cepticismo dos que serão afectados pela mudança.
- elas devem ser dadas informação completa e tempo suficiente para preparar de forma eficaz. As pessoas devem ter a oportunidade de comentar sobre as alterações propostas e contribuir para o planeamento. A justificativa convincente para a mudança deve ser proposta. Atenção especial deve ser dada a aqueles que pensam que não serão beneficiados com a mudança ou que vão perder. Ao longo de todo oprocesso, e em todos os níveis, a gestão da mudança deverá ser considerada como uma parte essencial da ENDE. Os problemas que atrasam o desenvolvimento da ENDE devem ser identificados e as soluções adoptadas pelo SNEde modo que esteavance de forma eficaz.

A liderança eficaz é também necessária para a gestão da mudança. Liderança - a arte de motivar um grupo de pessoas a agir para alcançar um objectivo comum - envolve a comunicação com entusiasmo, inspiração e supervisão, engajamento numa visão estratégica e de planeamento, e dando um exemplo para antecipar e abraçar as mudanças necessárias.

O processo da ENDE requer liderança e gestão em diferentes níveis - político, organizacional e operacional.

 

Nível Político
A liderança no nível político é necessária para defender as estatísticas, criar uma maior vontade política para desenvolver e usar as estatísticas, garantir que o processo da ENDE seja relevante, e fazer ou endossar as principais decisões, por exemplo sobre a reforma e reestruturação do SNE, revisando a legislação estatística, criando mecanismos de coordenação, e investir em estatísticas. O nível de envolvimento de funcionários de alto nível vai depender de processos de tomada de decisão de cada país. É, pois, essencial encontrar a política certa de alto nível ou decisores que sejam suficientemente interessados em estatísticas e dispostos a defender a ENDE e as diversas mudanças que ela implica para melhorar o desenvolvimento da estatística no país. A mudança exige uma sensibilização para o papel das estatísticas nos membros-chave de tomada de decisão vis-à-vis do governo.

Uma vez que os campeões, a este nível foram identificados, devem ser incentivados a desenvolver o seu interesse nos processos da ENDE. É da responsabilidade do Director do INE gerir relacionamentos e servir de interface com a liderança política sobre o processo da ENDE, e tero campeão (s) identificado afazer parte de um dos workshops da ENDE e deverá conseguir manter interesse sempre alto durante todo o processo. O Director do INE deve procurar envolver-se e participar das discussões nacionais de desenvolvimento. A sua participação nesta fase deve conferir umestatuto de prioridade na estratégia de desenvolvimentopara o desenvolvimento do SNE. Deve haver um foco principalmente com o Ministro das Finanças e / ou Planeamento, Secretário Permanente do Ministério das Finanças e / ou de Planeamento, o ministro encarregado das estatísticas (Ver D. ADVOCACIA) como campeões de desenvolvimento estatístico uma vez que as suas agências estão entre os principais usuários das estatísticas do país do governo.

 

Nível Organizacional
Há uma necessidade de uma liderança forte no nível organizacional. Depois do compromisso ao mais alto nível tiver sido assegurado, o director do INE deve mostrar uma liderança forte e assumir a ENDE como um processo chave, e usar as habilidades de coordenação, gestão técnica e de liderança necessárias para estabelecer os arranjos institucionais necessários para a concepção da ENDE (Ver C. PREPARAÇÃO).

Os requisitos em seu tempo e esforços não só dizem respeito à fase de concepção, mas também à fase de implementação da ENDE quando novas habilidades de gestão e novos estilos de gestão serão necessários. É da responsabilidade permanente do director do INEinternalizar e defender a ENDE como um quadro que, se devidamente aplicado, melhorará todo o SNE e mudará o curso do desenvolvimento estatístico no país. Como gestor, ele / ela terá que planear, orçamentar, alocar os recursos necessários (por meio de ferramentas de gestão de projectos), reconhecer habilidades, delegar responsabilidade e autoridade, criar estruturas e desenvolver procedimentos para orientar as pessoas. Como líder, ele / ela terá de definir e comunicar à direcção, então, desenvolver uma visão e estratégias para alcançá-la, inspirando empenho e entrega da equipa.

Uma boa gestão incluirá prontidão para mudar a cultura organizacional particular - ou “forças inconscientes que formam um ambiente de trabalho” - quando necessário. Em particular, a concepção da ENDE deve procurar construir sobre os aspectos de uma cultura existente que suporta a proposta de novas estratégias. Esses aspectos da cultura existente, que são antagónicos da estratégia proposta da ENDE devem ser identificados e alterados. A implementação da ENDE poderia envolver a criação de um novo conjunto de valores (por exemplo, ética de trabalho), sistemas de valores (por exemplo, código de conduta) e uma cultura com base no desempenho que se concentra em resultados e vincula todos e cada unidade da organização para as características originais da estratégia. Diferentes técnicas estão disponíveis para alterar a cultura de uma organização, incluindo recrutamento, formação, promoção e reforço positivo, etc.

 

Nível Operacional
No nível operacional, o Director do INE é improvável que seja capaz de trabalhar a tempo inteiro para ENDE e deve seleccionar um dos seus membros seniores mais entusiastas e capazes do pessoal para chefiar a equipa de concepção da ENDE (coordenador da ENDE, para actuar como um “agente de mudança”, um exemplo e estímulo para os outros). O Director irá garantir que os Termos de Referência do coordenadorda ENDE são bem definidos, incluindo a comunicação frequente ao Director, e que ele / ela tenha tempo e habilidades de coordenação necessárias para monitorar as estruturas organizacionais de concepção(hoc e ad permanente) e manter todas as partes interessadas consultadas e informadas. Os processos para a consulta devem ser geridos de forma a construir um consenso de forma progressiva. Os serviços de consultoria podem ser contratados para apoiar a equipa, mas não para substituí-la.

O Director do INE, assim, tomará essas decisões fundamentais que farão com que uma equipa de concepção da ENDE seja operacional e bem coordenada, em relação a todas as comissões e grupos de trabalho (VerC. PREPARAÇÃO). Também é importante que a equipa seleccionada seja capaz de trabalhar na ENDE com paixão e criatividade. Os funcionários muito bons que estariam disponíveis para trabalhar na ENDE a tempo inteiro devem ser reatribuídos a ENDE.

Este é o lugar onde o papel de gestão do director do INE é ainda mais importante. Ele / ela terá de gerir a equipa de forma eficiente e de forma contínua, um passo importante para assegurar a elaboração de estratégias e implementação bem-sucedida. A gestão de pessoas envolve decidir sobre as necessidades do pessoal, como preencher posições dentro do orçamento, recrutar, orientar e formar os funcionários, e assegurando um bom desempenho.

O processo da ENDE é uma boa oportunidade para o director do INE enfrentar problemas tais como alto nível de rotatividade do pessoal - uma questão paralisante em serviços de estatística em países em desenvolvimento – fraca motivação e encontrar soluções adequadas através de uma abordagem de recursos humanos adequada. Os funcionários que estão motivados são mais produtivos e são mais propensos a ficar dentro do INE.

Além dosfactores financeiros de motivação (salários, horas extras, regalias), há também as necessidades de auto-estima que devem ser levados em conta. Melhorar o estado das estatísticas ou criar um estatuto específico para elas poderia ser útil. A comunicação contínua em todos os níveis e com todo o pessoal deve ser assegurada - permitir perguntas e comentários; incentivar a inovação / diversidade de pontos de vista e prestação de contas - para criar um ambiente geral de trabalho atraente.

 

Na prática

Quem e Quando
A liderança efectiva do SNE, incluindo o INE, sendo fundamental para a concepção e implementação da ENDE em todo o Sistema Estatístico Nacional, o Director do INE tem um papel fundamental a desempenhar, em particular num sistema estatístico centralizado. A Lei de Estatística deverá fornecer garantias legais para impedir a nomeação arbitrária e demissão do director do INE. Ele / ela não só deve ser proficiente em estatísticas, mas também incorporar instintos e habilidades de liderança de gestão e manter boas relações com o governo. O Director do INE deve dar o exemplo, reflectindo a imagem, integridade e profissionalismo do INE e do SNE.

Um gestor não é necessariamente um bom líder e vice-versa. Se o director do INE é um bom líder, mas não pode controlar certas questões, parte da estratégia seria de identificar a pessoa certa para ajudá-lo / la (ex: o vice-director com boas capacidades de gestão).

Gestão é uma tarefa permanente, indo desde a fase de projecto até à implementação da ENDE.

Como
Os arranjos organizacionais, desenvolvidos em detalhe no capítulo C. PREPARAÇÃO são um bom começo para garantir estilos de liderança e gestão de apoio da estratégia da ENDE, que encorajam uma equipa detrabalho multifuncional e de resolução de problemas. Após a fase de concepção da ENDE, as equipas permanentes com reuniões regulares podem ser internalizadas no INE tal como as equipas de gestão que incluem chefes de departamentos e unidades especializadas sob a presidência do Director do INE;
Equipas Departamentais, compostas pelo chefe do Departamento (como presidente) e os chefes de divisões e secções; Comissões permanentes e grupos de trabalho específicos, podem ser estabelecidas para lidar com tarefas multifuncionais específicas, tais como estatísticas do comércio e agrícolas (ver questões específicas). A Divisão de Planeamento Estratégico a tempo inteiro no INE também poderia ser criada uma vez que o planeamento estratégico é uma função em curso. Além de servir como Secretaria para a preparação da ENDE, vai monitorar e avaliar a sua execução. 

O Director do INE deve aplicar princípios de gestão baseados em resultados para a concepção da ENDE e gerir a sua execução com indicadores de desempenho (ex: satisfação do usuário, apoio às políticas nacionais, governação...) e com a elaboração de relatórios, monitoria e plano de avaliação (Ver E. MONITORIA, AVAL. RELATÓRIO).

Uma boa compreensão dos princípios da motivação será necessária - participação (o pessoal deve ser envolvido na tomada de decisões e em assuntos que os afectam directamente); comunicação (a equipadeve conhecer o contexto em que o trabalho é importante para entender e ser incentivada); reconhecimento (se o agente receber reconhecimento pelo trabalho feito, ele estará disposto e motivado a trabalhar mais); e autoridade delegada (melhora a situação do pessoal, contribui para o desenvolvimento do pessoal). O Director do INE deve apoiar esses factores em mente, ao aprovar os programas para motivar o pessoal.

A mudança não deverá levar a melhorias imediatas uma vez que novos procedimentos precisam ser desenvolvidos e testados, os recursos precisam ser obtidos, etc. “Quick Wins” ou ganhos rápidos, portanto, aumentam a credibilidade das decisões de um processo em que não se pode esperar melhorias imediatas. Os sucessos iniciais não só devem ser recompensados (internamente), mas também devem ser promovidos (externamente) ao longo da evolução do projecto.